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Une fois l’entreprise créée, le développement de l’activité réussi, un pacte d’associés mis en place, une certaine lassitude peut subvenir après quelques années. Un travail d’accompagnement mené avec une personne extérieure peut être opportun pour faire le point et retrouver un second souffle. Démonstration avec le cas de ce cabinet à la dynamique de groupe retrouvée.

Cet accompagnement a duré 8 mois. Il a nécessité 2 séminaires résidentiels de 2 jours, 6 journées de travail, 14 coachings individuels et des points téléphoniques avec les uns ou les autres en fonction des besoins individuels.

Quelques éléments de contexte

C’est l’histoire d’un cabinet qui accompagne l’entreprise, ses cadres et ses dirigeants lors des phases cruciales de recrutement, de changement ou de transition. Il est composé de quatre associés et d’une dizaine de collaborateurs.

Le cabinet est créé en 2003 par deux des associés actuels pour aider les clients dans leurs recrutements. L’expérience de ces deux personnes, leurs réseaux et le contexte économique permet un développement très rapide de l’activité. En 2007 les deux associés décident d’élargir l’association à deux autres personnes qu’ils connaissent et qui sont extérieures à la structure. L’objectif est de continuer de consolider l’activité existante avec de l’outplacement. Et de développer l’activité sur le conseil RH notamment sur les aspects management et gestion du changement.

Le fonctionnement de ce groupe d’associés se veut convivial. Les décisions sont prises à parité même si l’actionnariat individuel des associés varie de 56% à 2%.

Le risque d’éclatement

7 ans ont passé. Le chiffre d’affaires stagne. Les résultats aussi. La situation économique générale est difficile. Les associés ont envie d’avancer mais pas forcément dans la même direction. Ils sont assez indépendants, des alliances à deux peuvent voir le jour en fonction des sujets. Les décisions sont longues et difficiles à prendre et jamais vraiment à l’unanimité.

Une certaine forme de lassitude gagne les associés car les non-dits s’accumulent. Les relations sont parfois réduites au strict minimum.

Face à cette situation, le groupe d’associés est à risque et pourrait même éclater. Le cabinet est à un tournant de son histoire. Il semble nécessaire aux associés de prendre du recul pour effectuer un bilan et se projeter dans l’avenir.

Un accompagnement en 2 temps pour apprendre en marchant

Face à la situation que le groupe d’associés vit, notre expérience nous amène à leur proposer de travailler en deux temps :

1. Répondre à la question de leur envie de continuer à entreprendre ensemble ou pas.
2. Si la réponse est positive pour tout ou partie du groupe d’associés, alors ceux qui auront envie de travailler ensemble pourront élaborer leur vision commune. Si la réponse est négative pour tout ou partie de ce groupe, il y aura besoin de gérer la transition proprement.

Temps 1 : Le Qui est toujours premier sur le Quoi et le Comment

Cette proposition de travailler d’abord sur le périmètre du groupe a surpris certains associés. En effet ceux-ci avaient envie de travailler tout de suite sur leur vision commune. Pour autant le groupe m’a fait confiance. Ce n’est qu’au cours de l’accompagnement que chacun a expérimenté que la question du « avec qui » est première sur le « quoi »  et le « comment » allons-nous faire ensemble.

En effet si je n’ai pas envie ou si je ne « sens » pas l’autre cela va nuire nécessairement à la performance de ce que nous allons faire ensemble. Et ce peu importe ce que nous ferons.

Nous avons d’abord entamé un travail collectif de nettoyage des relations à partir de la grille des niveaux d’ouverture de Will Schutz (cf. fiche : Comment sortir d’un conflit par le haut). Assez rapidement les non-dits accumulés depuis parfois le début des arrivées successives dans l’association sont ressortis.

Ce travail guidé par le Team Builder est engageant pour les personnes qui régulent mais il n’est en aucun cas dangereux. Bien au contraire, dire son vécu, ses émotions, ses peurs permet de baisser sa pression interne, être mieux compris par l’autre et au final fluidifier la relation. Un gros travail d’assainissement des relations a été fait pour que les associés puissent prendre la décision sur le « Qui ».

En parallèle de ce travail collectif, nous avons effectué des séances de coaching individuel. Le but est que chacun ait une meilleure conscience de lui-même, notamment sur 2 éléments :

• ce qui le fait « monter dans les tours » et l’amène inexorablement dans un comportement contraire à l’efficacité du collectif (jugement, repli sur soi, …)
• une meilleure estime de soi (cf. fiche : Pense-bête pour améliorer son estime de soi et sa capacité relationnelle)

Chacun a ensuite pu partager ses propres découvertes de retour dans le collectif. Ces allers et retours ont été essentiels pour retrouver progressivement de la confiance à se dire et à mieux comprendre ce que vit l’autre. Chacun a pu prendre conscience qu’il est, comme les autres, responsable à 100% de la performance du groupe.

Savoir prendre le temps plutôt que d’être pris par le temps

Ce travail initial a été un peu plus long que prévu. Des non-dits importants étaient encore à travailler au moment où la décision sur le « qui » avait été envisagée.

Ce qui est remarquable est que le groupe a accepté de privilégier la maturation de la décision au temps. C’est clairement pour moi un des signes d’une équipe performante.

Rester concentré sur le but à atteindre et souple sur la façon d’y arriver

A l’issue de cette première étape, la décision de rester ou non ensemble est quasiment mure. Pour autant, le groupe a besoin de savoir s’ils sont aussi d’accord sur le « quoi » et le « comment » avant de prendre la décision définitive.

Nous décidons d’entamer la seconde partie du travail sans que le groupe n’ait formellement décidé de continuer de travailler ensemble. Nous accomplissons cette phase en intelligence de situation : c’est-à-dire sans rester rigide sur le processus mais tout en gardant le but à atteindre à l’esprit

Elaborer une vision nécessite de prendre de la hauteur

Temps 2 : Une élaboration de la vision du cabinet avec la tête mais aussi avec le cœur

Nous avons alors commencé un travail sur la vision du cabinet. D’abord chacun a dessiné sa représentation qu’il en avait. Ensuite chacun l’a présenté aux autres. Au terme de ces présentations, je leur ai demandé de prendre du recul, de dire ce qu’ils venaient de vivre et ce qu’ils ressentaient émotionnellement et corporellement. Enfin un travail de mise en commun pris place. D’abord avec hésitation : « ai-je le droit de toucher, de modifier, d’enrichir le travail de l’autre avec le mien ? ». Puis avec de plus en plus d’aisance au fur et à mesure que la confiance augmentait. Et enfin avec beaucoup d’énergie, de plaisir, de fluidité et … de rires ! Les grandes lignes d’une vision commune et partagée étaient définies.

Ce séminaire a été l’occasion de revenir à la première étape pour que le groupe puisse formaliser officiellement sa décision sur son périmètre d’associés. J’ai utilisé le processus de décision par la concordance (cf. fiche : Prendre une décision qui fait réellement l’unanimité), c’est-à-dire à l’unanimité des cœurs, et pas avec la tête.

Le groupe a décidé non seulement de continuer l’aventure tous ensemble mais aussi d’élargir le groupe d’associés à une cinquième personne.

La dynamique de groupe est retrouvée !

L’énergie circule à nouveau. Un sens commun prend forme même si ce nouvel équilibre reste fragile.

L’apprentissage sur le travail relationnel, la construction du sens et le fait de prendre du temps permet au groupe de devenir autonome sur ces processus. Le transfert de compétences, de savoir-faire et de savoir être s’effectue entre le team builder et le groupe. Ceci permet au groupe d’avancer seul pendant les intersessions.

Comme tout apprenti, le groupe, de temps en temps, se prend « les pieds dans le tapis » (retour au fonctionnement précédent). Ce qui est remarquable est que progressivement l’aide du team builder est de moins en moins nécessaire. Les temps de blocage sont de moins en moins longs. Nouveau signe que l’équipe passe un nouveau cap dans sa maturité.

Le groupe a pris le temps de mieux clarifier les grandes lignes de la vision du cabinet. Il décide ensuite d’inviter l’ensemble des collaborateurs à participer à la définition de cette vision à partir du cadre défini. Même si j’ai proposé des processus à intégrer dans la session, c’est le groupe qui a animé l’ensemble du séminaire. Et dans une posture de team builder accompagnant les collaborateurs dans cette co-élaboration. Nouvelle étape de croissance !

Le groupe d’associés a retrouvé sa dynamique, le plaisir de travailler à nouveau ensemble, une vision commune et le temps de s’ajuster au fil de l’eau.

Bien entendu tout ceci reste à consolider dans le temps. La phase d’accompagnement du groupe par le team builder se met en pause. Elle reprendra ponctuellement dans trois et six mois afin de faire une piqure de rappel pour affiner encore ce qui aurait besoin de l’être.

Les 5 facteurs clés de succès de l’accompagnement

Mon retour d’expérience m’amène à décrire 5 facteurs clés qui ont créé ce succès :

• L’envie de chacun des membres du groupe de sortir du blocage dans lequel le groupe se trouvait
• L’acceptation de chacun de dire dans le groupe ses émotions, ses peurs, … bref son humanité !
• L’investissement dans le temps mais aussi financièrement
• La prise de conscience de ses modes de fonctionnement et leurs causes profondes
• La confiance du groupe en son accompagnateur. Je précise qu’en tant qu’accompagnant je n’avais aucun enjeu sur le fait que le groupe reste entier ou explose. Un basique pour tout accompagnant, mais cela ne fait pas de mal de le réaffirmer.

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