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management de la qualité

« LA QUALITE M’A TUER »

Comment lutter contre certains excès (bien français ?) du formalisme dans le management de la qualité ?

Existe-t-il des alternatives aux procédures pour bien décider au quotidien, sans tomber dans les risques de l’amateurisme ?

Mes chaussons ont disparu !

La semaine dernière je me suis rendu chez un de mes clients historiques, une entreprise de la filière des semi-conducteurs, que je n’avais pas visitée depuis longtemps. Durant la discussion avec mes interlocuteurs j’ai évoqué ce qui m’avait surpris le matin à l’accueil : la disparition des sur-chaussons ! Il avait pourtant toujours fallu les enfiler de manière obligatoire à l’entrée de l’usine pour préserver la propreté des bâtiments et en particulier de la salle blanche.

Comment ce symbole de la propreté et de la qualité avait-il pu disparaitre ? Pendant 20 ans, ils étaient obligatoires et contribuaient aux indicateurs de qualité présents dans tous les reportings. Il paraissait impossible qu’un jour on puisse franchir le portillon d’entrée de l’usine sans le rituel d’habillage des chaussures. Chacun devait se plier à cette norme comportementale. La contrainte n’était pas trop forte mais je m’étais toujours posé la question du véritable impact de cette mesure, des couts qu’elle engendrait et des déchets qu’elle produisait.

Des règlements, des procédures et des messages de prévention avaient été diffusés pendant des années sur ce dispositif incontournable… et un jour… quelqu’un… avait décidé que ce n’était plus pertinent !

Qui avait été suffisamment impertinent, audacieux et puissant pour prendre cette décision iconoclaste ? Voici l’histoire.

Un jour il y eut une rupture de stock de chaussons du fait d’une défaillance du fournisseur. Faire produire en urgence s’avérait très coûteux. On imagina supprimer cette procédure de propreté. Certains arguèrent alors que ce serait très mauvais en termes d’image. Après discussion on jugea cet argument non valable. Alors les services de la qualité dirent que « c’était impossible à supprimer » pour des raisons de propreté évidentes. Le responsable de la production décida de mesurer les poussières en salle blanche en mode « dégradé ». On ne releva pas d’augmentation du taux de poussière. Le directeur de la production valida alors la suppression définitive des sur-chaussons.

Le formalisme pour décider

Pour décider au quotidien, chaque manager peut et doit se référer à des procédures, des modes opératoires, des étapes de processus, des règles, des méthodes projet. Tous ces outils ont été mis en place progressivement pour capitaliser sur les expériences précédentes. Ils permettent une qualité constante, des résultats prévisibles et le respect de cahiers des charges clients.

Comme sur un glacier, il suffit juste de suivre la trace pour avancer ! Régulièrement des audits ou des revues de processus permettent d’actualiser ces repères. Ce formalisme permet de créer des organisations robustes et fiables. Il incarne la sécurité.

Le facteur humain dans la prise de décision

Management de la qualité : Sortir de la trace pour un management de la qualité plus efficace ?

Sortir de la trace pour un management de la qualité plus efficace ?

Mais ne nous leurrons pas ! Chaque jour, dans toutes les organisations et à tous niveaux hiérarchiques, des décisions sont prises en dehors des processus et procédures. On progresse alors comme en « hors-piste », en dehors des traces. Ces décisions hors processus permettent de décider vite, sur le terrain, face à des opportunités ou à des menaces nouvelles.

Des discussions de café, des initiatives individuelles, un lancement de projet enthousiaste en fin de réunion ou encore du bricolage empirique et des « savoir y faire » animent au quotidien l’entreprise. On est ici dans le non formalisme qui permet de décider en liberté.

Mais le problème avec l’informel est que, par définition, il est moins fiable. Il est potentiellement source d’accidents, de pertes de temps à « refaire l’histoire à chaque fois », de déficit de coopération « si chacun décide dans son coin »… Un peu ou beaucoup de formalisation de ces pratiques seraient la bienvenue, ne serait-ce que pour limiter le stress de ces aventures à répétition.

Le système de management de la qualité tueur de bon sens… et du bon cœur !

Il n’est pas une semaine sans que des managers, des équipiers ou des directeurs me remontent des situations absurdes liées aux excès de formalisme :

  • Des circuits de signatures hiérarchiques de six mois pour des décisions agiles nécessaires en 3 semaines, qui découragent même les managers les plus entreprenants et reconnus.
  • Des présentations de projet avec 200 diapositives pour respecter une méthode projet prévue pour des projets stratégiques, alors que l’on est sur un projet juste de « moyenne taille ».
  • Des réunions de revue de production avec 100 diapositives pour présenter les indicateurs, mais zéro minute pour traiter les 2 problèmes bloquants.
  • L’obligation de présenter en anglais à une équipe 100 % française.
  • Des centaines « d’irritants » remontés en méthode Lean, mais pas de retours visibles vers les contributeurs de terrain.
  • Des processus transverses complexes décrits dans le détail au fond d’un portail informatique, mais pas de schémas visuels simples pour discuter entre équipes « au cul de la machine ».
  • Des ingénieurs d’un acteur de la filière nucléaire qui briefent les nouveaux opérateurs à l’oral, en mode artisanal, parce que les procédures du système de management de la qualité sont illisibles !

Le principe de précaution ou le principe d’attrition ?

Le principe de précaution donne de plus en plus de pouvoir aux écrits. Ce qui n’est pas formalisé a moins de priorité et d’importance. La prise de risque n’étant, malgré tous les discours du top management, pas trop encouragée, il est préférable de suivre la trace, la procédure.

Le philosophe André Compte Sponville décrit même des « salauds de légalistes » qui suivent la procédure, toute la procédure, rien que la procédure. Si la procédure ne dit pas de consulter en amont de la décision ou d’alerter en cas de changement, alors ne le faisons pas, il n’y a rien à gagner. Mais le philosophe sait bien que ce système fait perdre beaucoup de bon sens (la solution intelligente pour tous) et de bon cœur (le bien être, le petit service, le respect,…l’amour du prochain ?).

Joel de Rosnay évoque en contre point le principe d’attrition. Qu’est-on prêt à perdre pour retrouver du bon sens, de la fluidité, de l’efficacité, de l’efficience ? A l’image des carrefours giratoires aux croisements des routes qui permettent plus de fluidité et moins de pollution que les feux tricolores, quels risques de « tôle froissée » est-on prêt à prendre en utilisant, par exemple, de simples check list ou des rituels de communication orale à la place de procédures, dans certaines configurations ?

Mille raisons qui expliquent que « la qualité m’a tué »

Connaitre les causes de l’excès de formalisme permettra de trouver des solutions d’amélioration.

Parmi ces causes, notons pèle mêles le formalisme excessif des ingénieurs, les précautions permanentes des financiers, la déconnexion des auditeurs et qualiticiens par rapport au vécu terrain, le centralisme à la française, la frilosité des directeurs-gestionnaires ou encore la communication essentiellement numérique des nouvelles générations.

Sans doute certaines cultures éloignées de la France et de l’Europe présentent-elles moins de ces défauts et donc plus de bon sens, d’agressivité commerciale et d’agilité. La concurrence mondiale se joue là aussi !

Le semi formalisme : une solution comme troisième voie complémentaire

Simplifier, redonner des marges de manœuvre, laisser la capacité d’adaptation locale, rendre les repères plus visuels pour les rendre mieux utilisables et utilisés. Faciliter les contributions de chacun à l’amélioration continue…

Faut-il changer les pratiques de la qualité par modifications progressives ou par rupture ?

Comment tracer une voie médiane entre les excès du formalisme et les risques du non formalisme ?

En attendant des macrodécisions éventuelles (managériales, voir politiques) pour répondre à ces questions, chaque manager peut, à son niveau, entreprendre des actions de simplifications, de libération des initiatives locales, de formalisations raisonnables,…

Le semi formalisme est l’une des solutions. En voici les principes d’action par étapes :

  1. Prendre l’initiative de rencontrer le partenaire concerné : équipe, hiérarchie, autre manager, client…
  2. Suivre la méthode classique de résolution de problème en quatre étape (les faits, les causes, les solutions, les décisions), cf. fiche : Consulter ET décider : comment résoudre ce paradoxe
  3. Semi-formaliser des règles de vie spécifiques, des rôles, des rituels, des check list de questions ou d’information à échanger, des supports de communication, des trucs et astuces communes, …
  4. Surtout ne pas médiatiser ces productions pour rester simple, souple et spécifique ! Vous n’êtes pas pressés d’en parler aux directeurs et aux auditeurs !
  5. Oser se faire du feedback régulier. « Merci, bravo d’avoir joué le jeu, respecter notre règle de vie ». Ou « je suis déçu, on avait convenu de cela, tu as bien fait cela mais pas cela, voilà la conséquence, comment rectifier ? ». Aucun auditeur ne viendra vous aider ; c’est à vous de prendre soin du suivi, cf. fiche : Comment donner un feedback impactant en 3 étapes
  6. Transmettez vos expériences. Associez vos équipiers pour qu’ils contribuent eux aussi au semi formalisme. Et puis un jour, si vous sentez votre système de management de la qualité à la hauteur, moderne et agile, alors vous pourrez formaliser de manière plus officielle et générale si nécessaire.

En conclusion : trois familles de repères pour agir

Aujourd’hui, appuyez-vous sur les 3 piliers du formalisme. Ils sont tous nécessaires :

  • Faites l’effort de connaitre et faire connaitre les processus et procédures existantes. Posez-vous parfois 20 minutes pour, simplement, lire. Le formalisme facilite la vie de tous. « Suivre les traces est confortable et facilite la vie ».
  • « Perdez du temps » dans des discussions informelles pour créer des opportunités ou découvrir des informations que vous n’aviez pas. Passez du temps à la machine à café, baladez-vous sur tout votre périmètre, payez-vous le luxe de brainstormings spontanés sans nécessité de plans d’action systématiques en clôture, parlez de vos intentions autour de vous y compris à des nouvelles personnes, … Oser sortir des traces et suivre une intuition est source d’opportunité pour « gagner des concours de circonstances ».
  • Et semi formalisez, pas à pas, partenaire par partenaire, situation par situation, les repères qui vous seront utiles. Se mettre d’accord avec vos compagnons de cordée pour des aventures partagées et « faire la trace ensemble ».

À propos de l'auteur

Rémi ENGELBRECHTGuide de haute montagne et formateur en management, l’auteur s’inspire de ses expériences sur glaciers pour réfléchir aux manières intelligentes d’utiliser les systèmes qualité. « Les traces de mes prédécesseurs sur le terrain me sont très utiles : elles m’indiquent le chemin, me rassurent et me reposent. Je les cherche et je les suis, comme on suit une procédure. Mais en permanence je critique la trace, et j’imagine des options plus rapides, plus sûres, plus efficaces ou simplement plus jolies. L’entreprise doit donner la possibilité à ses managers-leaders de critiquer la trace et d’imaginer des solutions agiles d’efficacité et de sécurité, adaptées aux situations terrains. Contacter Rémi ENGELBRECHT :

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