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Déléguer permet de se libérer du temps et de développer ses collaborateurs : le rêve !

Mais déléguer c’est prendre des risques, abandonner des activités passion, perdre du pouvoir : le cauchemar !

Cet article vous aidera à préciser vos rêves et à limiter vos cauchemars.

Les 2 bénéfices à déléguer

Premier bénéfice : renforcer mon leadership… qui m’aidera à déléguer

Le cercle vertueux peut s’enclencher !

Déléguer vous libère du temps et l’esprit. Cette double disponibilité va vous permettre d’entrer dans le cercle vertueux du leadership, en quatre points :

• La prise de HAUTEUR : détaché des enjeux techniques, vous allez pouvoir vous intéresser au processus de fonctionnement de vos équipes, de vos projets, de vos réunions et en influencer la dynamique.
• Une LONGUEUR d’avance : disponible pour envisager un coup d’avance, innover, recueillir des informations prospectives puis donner le cap, la vision, le sens.
• La PROFONDEUR : plus serein, plus disponible pour son propre développement personnel et professionnel. Plus « à l’aise dans vos baskets ». Vous serez plus lucide pour bien décider.
• La LARGEUR de vue : le recul va vous permettre de mener des actions de renforcement des coopérations transverses, de passer du temps en réseau et d’embarquer les autres partenaires sur des projets ambitieux.

Deuxième bénéfice : développer mes collaborateurs… et donc pouvoir encore mieux leur déléguer

Un deuxième cercle vertueux !

Déléguer dans de bonnes conditions et débriefer régulièrement en questionnant est un processus d’accélération des apprentissages. Déléguer c’est aussi valoriser, reconnaître, faire connaître et donc motiver.

Déléguer c’est enfin donner des occasions de vivre l’autonomie : soit en libérant les initiatives des plus “timorés” trop dépendants de vos directives, soit en encadrant mieux les “électrons libres” trop indépendants.

Identifier ses freins à la délégation pour mieux identifier des solutions au cas par cas

Nos freins à la délégation dépendent de nous, de nos personnalités, de nos compétences managériales. Ils dépendent également du contexte dans lequel nous travaillons, de la culture d’entreprise, des ressources disponibles. Pour chaque frein évoqué il est nécessaire de bien considérer les réels freins issus du contexte, sur lesquels il est plus difficile d’agir. Et les freins liés à soi-même, sur lesquels on peut mieux agir.

Frein n°1 : La passion ou servitude volontaire

« j’aime trop les activités techniques, je n’ai pas envie de les abandonner »

Consciemment ou non, on conserve parfois des activités qui ne sont pas de nos responsabilités, tout simplement parce qu’on les aime ! Le mot passion, vient du verbe « pâtir », subir. La passion est une activité nécessaire pour se faire du bien. Elle est génératrice d’énergie, de projets et de motivation… jusqu’à devenir parfois une dépendance néfaste.

Faire le deuil d’une première passion technique pour entrer en responsabilité de management est un réel effort. Visualiser son propre projet managérial peut faire naître une nouvelle passion, pour le management cette fois-ci.

Frein n°2 : Le manque de formalisme

« je délègue de manière assez floue et implicite, du coup ce n’est pas vraiment de la délégation effective »

Des méthodes comme la méthode SMART (voir fiche Les fameux objectifs SMART : de la théorie à la pratique) aident nettement à cadrer juste comme il le faut vos délégations. Cette formalisation sera utilement complétée par un point sur le contrôle prévu (mode, fréquence) et la communication à faire (légitimer son délégué auprès des personnes concernées).

Frein n°3 : L’excès de formalisme

« chez nous les délégations sont très formalisées et cadrées, je ne peux rien déléguer de plus »

Dans les organisations de grande taille, des coefficients et grades en tous genres officialisent souvent les responsabilités. En dehors de ces règles “corporate” on n’imagine pas alors pouvoir déléguer des taches hors fiches de poste. Mais à chaque niveau de responsabilité il est possible d’optimiser et de préciser, de manière semi-formelle (voir article « LA QUALITE M’A TUER »), des règles de délégation locales, pour des situations clés.

Frein n°4 : La peur

« j’ai du mal à faire confiance, nous n’avons pas le droit à l’erreur, on ne peut pas prendre de risque »

Certaines personnalités sont plus craintives, contrôlantes et rigides que d’autres, avec de grandes difficultés à faire confiance. Certaines cultures d’entreprises exacerbent le principe de précaution.

Dans ces cas, il est nécessaire de bien distinguer les vrais risques objectifs inacceptables, des risques subjectifs. Décrire le fameux “droit à l’erreur” avec des exemples concrets de situations. Montrer la différence, pour vous, entre une erreur (acceptable) et une faute (inacceptable). Faire en fait appel au principe d’attrition : que suis-je prêt à perdre pour gagner au final ?

Malgré tout, déléguer de manière optimale engendre normalement une petite peur, une préoccupation un peu permanente sur l’issue du jeu. Cela reste une prise de risque. Si vous n’avez pas du tout peur, c’est que vous pouvez déléguer encore plus !

Frein n°5 : Le manque d’effectifs

« nous ne sommes pas assez nombreux dans l’équipe »

Que cela soit structurel ou conjoncturel, ce frein est hélas souvent très objectif et incontournable. Diagnostiquer de manière factuelle, trouver des solutions d’organisation en interne, négocier l’acquisition de ressources avec la direction sont alors des travaux à mener pour gérer ce frein.

Frein n°6 : Le déficit de compétences

« je n’ai personne d’assez compétent pour déléguer des responsabilités en plus »

Comme pour la peur, ce frein mérite d’être regardé objectivement. Il y a peut-être des tâches « coeur de métier” pour lesquelles la compétence doit être totale, ne serait-ce que pour des raisons légales (une habilitation par exemple). Et des tâches où mes collaborateurs peuvent s’engager sans être des champions techniques : animation de réunion ou de l’amélioration continue par exemple.

Frein n°7 : La perte de pouvoir

« j’aime bien avoir la main sur les projets »

Déléguer va en effet vous éloigner de certaines décisions, de certains interlocuteurs, de certains projets. Si c’est le pouvoir POUR faire des choses qui vous inquiète, sachez que, au contraire, la délégation bien encadrée va vous donner la disponibilité pour des projets de plus grande ampleur.

Si c’est la perte du pouvoir SUR les personnes qui vous ennuie, c’est effectivement une attitude peu vertueuse à combattre.

Sachez qu’à terme, si vous faites bien votre travail de manager d’équipe, forcément, un jour, un collaborateur prendra votre place ! Et si vous accompagnez ce mouvement vous en sortirez vous aussi grandi !

Frein n°8 : La déconnexion avec le terrain

« si je laisse cette activité, je vais vite perdre des compétences techniques utiles et devenir fragile »

C’est une grande crainte de nombreux managers, assez justifiées. Ne plus connaître de nouveaux interlocuteurs. Ne pas maîtriser certaines techniques nouvelles. Devenir vulnérable et moins crédible comme chef si on n’a pas la compétence technique.

Mais en fait, de nombreux témoignages racontent que, finalement, grâce aux suivis réguliers et factuels, un manager garde la culture technique générale minimum pour faire son métier.

Frein n°9 : Le manque de temps

« ça ira plus vite si je le fais moi-même, plutôt que d’expliquer et suivre »

Impardonnable ! Démarrez pas à pas, briefez au fur et à mesure, choisissez certains collaborateurs en particulier. Commencez par le plus facile.

Investissez du temps dans ces actions de management pour développer le capital humain… en visant un retour sur investissement que vous aurez défini à l’avance.

Frein n°10 : La protection

« je ne veux pas les exposer à des situations nouvelles, inconfortables, exigeantes »

C’est sympa d’être sympa, mais vous ne rendez pas toujours service en surprotégeant vos équipiers. Osez les exposer à de nouvelles contraintes ou de nouvelles responsabilités. Les accompagner hors de leur zone de confort les aidera à faire des découvertes, à se former, à prendre confiance.

Vous-même, n’avez-vous pas le souvenir d’une personne qui, un jour, vous a confié une responsabilité un peu difficile mais fructueuse pour vous au final ? Donner le bon stress, la bonne pression, va les faire progresser et ils vous en seront reconnaissant.

Frein n°11 : L’habitude ou le manque de repères

«  je ne sais pas trop comment faire pour déléguer et je n’y pense pas vraiment »

Si vous êtes dans ce cas, cet article et les fiches d’Equipe Gagnante sont là pour vous ! Relisez les bénéfices en début d’article pour vous motiver, identifiez vos freins, prenez par exemple la fiche SMART et lancez-vous !

En conclusion :  7 étapes pour passer à l’action

Entrer dans le cercle vertueux de la délégation nécessite de faire un état des lieux factuel et une introspection personnelle. Puis ensuite de poser des actes de management.

Voici d’ors et déjà 7 étapes pour vous aider à cheminer :

1. Répondez en 5 ou 6 points à la question : « si je me libérais 4 heures par semaine grâce à une délégation renforcée, que ferais-je en management et en leadership, que je ne fais pas aujourd’hui ? »
2. Identifiez ce que votre équipe (ou certains collaborateurs en particuliers) gagnerait si elle recevait plus de responsabilités de votre part : « Quelles compétences seraient renforcées (connaissances, techniques, attitude) ? Quels leviers de motivation serait activés (reconnaissance, développement professionnel, bien-être au travail) ? »
3. Faites la liste des actions, contrôles et décisions qui occupent votre emploi du temps mais qui ne sont pourtant pas de votre responsabilité. Puis déléguez ces actions !
4. Repérez vos 3 freins « préférés » en vous aidant de cet article. Demandez-vous si ces freins sont objectifs (causes réelles) ou subjectifs (causes non justifiables). Fixez-vous alors 1 ou 2 règles de conduite personnelle pour lever les freins non justifiables.
5. Briefez enfin individuellement ou collectivement les personnes avec qui vous souhaitez désormais optimiser les niveaux de délégation. Pour cela, semi-formalisez des règles du jeu, comme par exemple : “pour ce type de client tu peux contacter en direct, mais informe-moi après. N’attends pas, il faut être réactif”. “Tu animeras ces réunions à ma place, mais pour les 3 premières fois je veux que tu m’envoies à l’avance les informations pour ces 5 rubriques : …”
6. Débriefez au bout de quelques mois, sans oublier de donner du feedback positif ou négatif pour faire grandir.
7. Savourez enfin le plaisir de la délégation renforcée ! Et menez les nouvelles actions de management et de leadership que vous aviez imaginées.

Photo by Nguyen Vu Hung (vuhung)

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