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Après le management directif, puis le management participatif, voici venir l’ère du management empathique !

En entreprise, motivation, implication, fidélité ne sont plus au coeur des nouvelles générations de collaborateurs. Les managers se sentent souvent démunis et doivent développer de nouvelles compétences pour insuffler motivation et coopération au sein de leurs équipes.

Par ailleurs, un mouvement sociétal se dessine depuis quelques années. Chercheurs en biologie ou en sciences de l’éducation, médecins, économistes, philosophes, sociologues s’intéressent à la faculté d’empathie de la personne humaine. Les rapports d’études, articles, essais, livres sur l’empathie foisonnent…

Cette double évolution nous a amenés à nous intéresser de plus près à la faculté d’empathie. Nombre de neuroscientifiques ont montré les effets bénéfiques de l’empathie en management. Ne serait-elle pas une nouvelle compétence transversale pour les managers de demain ?

Qu’est-ce que l’empathie ?

Le terme empathie est d’abord utilisé par les psychologues. Il l’est pour la première fois en 1873 par un psychologue allemand. Aujourd’hui, il est de plus en plus employé et différentes définitions coexistent.

Nous retenons ici la suivante : « L’empathie est la faculté consciente de se mettre à la place d’autrui et de :

• se représenter son point de vue : composante cognitive
• percevoir ce qu’il ressent : composante émotionnelle. »

Etes-vous plutôt éponge…

Ainsi, l’empathie se distingue de la (con)fusion avec autrui ainsi explicitée par Mathieu Ricard : « Dans le cas de la contagion émotionnelle, je ressens automatiquement l’émotion de l’autre sans savoir que c’est lui qui la provoque ni être vraiment conscient de ce qui m’arrive ».

Dans le vocabulaire courant on dit parfois “être comme une éponge” qui absorbe l’eau qui l’entoure.

… ou caillou ?

A l’inverse, pour celui qui ne perçoit rien des émotions de l’autre, ne comprend pas ses réflexions, ses actions peuvent être comparées à une pierre imperméable à l’eau.

L’empathie se situe à mi-chemin entre la contagion émotionnelle et l’incapacité de percevoir le monde de l’autre. Entre la fusion avec l’autre et la séparation complète de l’autre…

6 idées reçues sur l’empathie

Dans le contexte professionnel, les freins à l’empathie sont nombreux. Voici quelques phrases glanées ici ou là en entreprise :

• Si je montre de l’empathie, je paraîtrai moins fort et moins respecté dans ce que je demande.
• Ce n’est pas à moi, manager, de m’adapter à mon collaborateur. C’est à lui de s’adapter à moi !
• Au travail, il y a des choses à faire, des règles à respecter. Le reste ne rentre pas en ligne de compte.
• Les sentiments et émotions ne doivent pas franchir les portes de l’entreprise.
• Si je ne me protège pas contre les difficultés de mes collaborateurs, elles vont m’envahir.
• L’empathie ne sert qu’à mieux manipuler.

La figure classique du manager non empathique et ses conséquences

La figure historique du chef qui dirige, impose et attend obéissance et respect de ses collaborateurs est en voie de disparition dans les entreprises.

Les changements sociétaux des dernières décennies, les progrès de la psychologie et des neurosciences nous montrent clairement les limites du système de management autoritaire.

Les plus évidentes sont un encouragement implicite à agir sans réfléchir, sans recul, sans esprit critique. Les réactions chez le collaborateur peuvent être diverses : obéissance « aveugle », résistance, rébellion, démission symbolique… Toutes réactions ne favorisant pas l’autonomie, la progression.

Par ailleurs, le leader autoritaire se prive des idées, de la vision de ses collaborateurs, et manque ainsi une grande part de la réalité, ne serait-ce que la réalité «terrain ».

2 situations qui montrent avec brio l’intérêt de l’empathie

J’ai coaché pendant un an Cécile, jeune manager dans une grosse entreprise pour qu’elle prenne toutes les dimensions de son poste de manager. Cécile manque de confiance en elle, en particulier car elle se sent très différente des managers qui l’entourent. Elle se dit “trop gentille”, par exemple, ne voulant pas déléguer à ses collaborateurs déjà bien “chargés”.

Par ailleurs, elle a un talent pour déceler les potentiels et “sentir” les motivations. Elle se soucie de la progression de chacun. Le travail de coaching va l’amener peu à peu à trouver sa vraie spécificité de manager, son style propre. Elle valorise davantage ses qualités humaines. Son empathie naturelle est mise en exergue et elle apprend à être moins “éponge” à travers des exercices concrets.

A l’inverse, Frédéric est un manager de managers. Il est visionnaire, et développe des intuitions fulgurantes. Sa hiérarchie valorise ses qualités stratégiques mais lui demande de s’améliorer sur le partage avec son équipe. La métaphore de la pierre s’applique bien à lui ! Une pierre “précieuse” pour l’entreprise mais qui a besoin de s’adapter dans sa communication, en particulier avec son équipe, pour expliciter ses idées stratégiques. Un double bénéfice en résulte :

• Confronter ses intuitions aux réalités terrain portées par ses équipiers, et passer d’une intuition à une stratégie pertinente.
• Emporter l’adhésion de son équipe. S’il ne prend pas le temps de l’expliquer, d’écouter les objections, les suggestions et de convaincre, il risque fort de ne pas être suivi par son équipe. Il risque de “monter tout seul dans le train” !

L’empathie du manager favorise la motivation du collaborateur

Le manager débutant a un style de management naturel qu’il applique de la même façon à tous ses collaborateurs. Ce style naturel lui vient de sa personnalité, et de sa perception du management de ses ancien managers. Il peut s’en inspirer ou faire le contraire… S’il est empathique, il va rapidement percevoir de façon intuitive les besoins de ses collaborateurs et adapter son style à chacun.

Ainsi, certaines personnes vont donner le meilleur d’elles-mêmes si le relationnel avec leur manager est chaleureux, encourageant. D’autres vont préférer un style plus réservé : elles vont s’agacer de trop de «bravos » enthousiastes et être plus sensibles aux signes de reconnaissance factuels et concrets.

L’empathie va colorer et ajouter efficacité et puissance aux actions managériales.

Par exemple, le manager empathique qui délègue sait déceler le potentiel de son collaborateur, comprendre ce qui le motive et l’intéresse. Il sait lui déléguer des tâches en cohérence avec son développement professionnel. Ou encore, le manager empathique en entretien individuel avec son collaborateur sait percevoir son niveau de maturité et de conscience professionnelle, son besoin d’autonomie et adapter le rythme de ces entretiens. Un rythme soutenu peut, par exemple, être contre-productif avec des personnalités “rebelles” mais consciencieuses…

L’empathie du manager alliée avec un comportement d’ouverture sans jugement à l’autre, à ses idées, ses ressentis favorise l’émergence d’une confiance réciproque.

L’empathie du dirigeant ou du manager favorise l’émergence de l’intelligence collective

En comité de direction, comité de pilotage, réunion projet, réunion d’équipe ou toute autre réunion de travail, l’empathie apporte à la fois efficacité et pérennité du travail effectué.
L’empathie cognitive permet de mieux entrer dans le monde de l’autre et donc de comprendre ses intentions, ce qu’il veut dire. Elle permettra de s’enrichir mutuellement plus rapidement des apports de chacun et de fluidifier les échanges.

De plus, dans un environnement complexe, chacun a sa propre perception du contexte et détient une part de la vérité. Entrer dans la perception de l’autre et la comprendre permet d’entrer dans la complexité de la situation.

L’empathie émotionnelle en réunion de travail – ressentir ce que l’autre ressent – facilite la prise de décisions mutuellement acceptables et donc pérennes.

Ainsi, le dirigeant ou le manager qui favorise l’empathie au sein des réunions de travail permet l’émergence de l’intelligence collective. Des fruits concrets en résultent : prises de décision, avancées techniques, collaboration au sein de l’équipe…

Un exemple que l’on rencontre souvent est l’incompréhension entre la R&D et le Marketing, chacun poursuivant ses buts : développer une technologie innovante pour la R&D, des produits qui répondent aux besoins du client pour le Marketing… Les meilleurs résultats d’entreprise arrivent quand la coopération se fait entre les services dans une écoute et une compréhension réciproques.

Développez votre empathie avec l’auto-empathie

Commencez par vous-même : développez votre auto-empathie, c’est-à-dire votre capacité à vous comprendre vous-même, à percevoir vos propres émotions.

Plus vous serez fins et habiles à détecter les nuances de vos propres émotions, plus vous pourrez l’être avec autrui.

Ainsi, régulièrement, dans la journée, demandez-vous quelles émotions vous habitent là,  maintenant ? Et souvenez-vous que toute émotion est un mélange d’une ou plusieurs des quatre émotions de base : joie, colère, peur, tristesse…

Cette attention à vous-même, à vos émotions vous permet aussi d’éviter les “parasites”, échos inconscients qui peuvent vous « embrouiller » et se mélanger aux émotions de l’autre.

Il y a quelques années, je coache Vincent, expert scientifique, chef de projet. A 55 ans, celui-ci me dit n’avoir jamais réfléchi sur lui-même. Un peu plus tard, émerge pour lui une peur du regard de ses collègues, de leur jugement. Peur dont il n’avait jamais pris conscience… En parallèle, il se rend compte qu’il peut faire peur aux acteurs du projet qu’il manage. Ainsi le travail sur son auto-empathie lui permet de développer son empathie et un meilleur esprit de coopération dans son projet.

“Qui suis-je ?” Voilà une bonne question d’auto-empathie ! Des outils sont là pour vous aider : les tests ou indicateurs de personnalité tels l’Ennéagramme, le MBTI, la Process Communication (PCM)… Par exemple, avec le MBTI, vous découvrirez si vous êtes introverti ou extraverti. Vous êtes plutôt extraverti si l’élaboration de votre pensée est facilitée quand vous parlez. Alors que vous êtes plutôt introverti si vous préférez réfléchir en silence puis exprimer le fruit de votre réflexion.

La connaissance de ces deux processus de réflexion vous permet de mieux vous comprendre (auto-empathie) et de mieux comprendre l’autre (empathie). Et ainsi de mieux mener vos entretiens individuels avec vos collaborateurs et de mieux animer les réunions !

De l’auto-empathie à l’empathie avant un entretien avec un collaborateur…

Gagnez en efficience : prenez quelques minutes avant chaque entretien individuel :

• Analysez votre état intérieur : “Suis-je stressé ? Préoccupé ? Ou euphorique suite à une annonce de promotion ?”
• “Posez” symboliquement vos émotions, vos soucis
• Rendez-vous disponible à votre collaborateur. Respirez tranquillement, pensez à lui, à sa situation

2 clés pour développer l’empathie cognitive

Clé n°1 : Imaginez être à la place de votre collaborateur

Votre collaborateur réfléchit depuis 2 semaines à un algorithme complexe qui lui demande concentration et analyse pointue. Si vous avez un rendez-vous avec lui, quel que soit le sujet de l’entretien, il s’agira d’abord de lui demander où il en est, son état d’esprit. Bref de le “rejoindre” pour l’amener ensuite sur le sujet de l’entretien.

Clé n°2 : l’écoute active

Une des techniques de base de l’écoute active est la reformulation de ce que votre interlocuteur vous dit. Puis vous vérifiez … « Est-ce bien cela ? » Ainsi il se sent écouté, compris et peut avancer dans sa réflexion ou passer à autre chose.

Au-delà des mots employés soyez aussi attentifs à la façon de dire : l’intonation de la voix, la rapidité, les mimiques, postures… Un collaborateur qui vous dit « oui », le visage fermé et les sourcils froncés n’est peut-être pas totalement convaincu ! Et vous avez tout intérêt à vous en rendre compte, avant de voir, un mois après, qu’il n’a pas avancé…

Et tout votre langage non-verbal doit signifier à votre interlocuteur que vous l’écoutez : votre posture (évitez les bras croisés), votre ton de voix… En PNL, on parle de synchronisation. Par exemple si votre interlocuteur parle doucement, baissez d’un ton votre voix…

L’empathie : une approche à visée humaniste

Comme toute faculté humaine, l’empathie peut être utilisée de diverses façons, y compris pour manipuler l’autre. Mais celui-ci s’en apercevra rapidement et le manager perdra sa crédibilité et surtout la confiance de son collaborateur….

Pour effectivement atteindre ses objectifs d’efficacité managériale, l’empathie s’appuie sur des valeurs de respect de l’autre, de tolérance et d’authenticité.

La visée de la vraie empathie est humaniste et vise à améliorer les relations humaines. Le psychiatre Irvin Yalom nous rappelle que l’empathie est le « ciment indispensable des relations humaines, l’outil le plus puissant dont nous disposons pour entrer en relation avec autrui ».

Ainsi l’empathie contribue à la construction d’une entreprise humaniste où croissance d’entreprise et croissance humaine vont de pair.

Auto-coaching et actions

• Qu’avez-vous découvert dans cet article ? Qu’est-ce qui vous a le plus intéressé ? Qu’est-ce qui vous convainc moins ?
• Vous sentez-vous plutôt caillou ou éponge ?
  Placez votre curseur sur l’image suivante :

Caillou : vous ne « voyez » généralement pas les sous-entendus, les non-dits. Vous ne percevez pas les émotions des autres. Vous pouvez être gaffeur… Les autres vous apparaissent comme surprenants et imprévisibles. En tant que manager, vous ne voyez pas venir les conflits ou les désaccords. Vous avez du mal à prendre des décisions consensuelles avec votre équipe.
Eponge : vous êtes triste avec une personne triste, stressé avec une personne stressée, il vous arrive souvent d’être envahie par l’état émotionnel de l’autre au point de ne plus pouvoir travailler, vous concentrer… En tant que manager, vous avez du mal à vous imposer et à prendre votre place de manager. Par exemple, vous préférez ne pas déléguer pour ne pas trop “charger” vos collaborateurs.
Curseur au milieu : vos collaborateurs vous parlent facilement de leurs difficultés et vous avez la perception de les comprendre. Ils vous le confirment. Un climat de confiance et de coopération règne dans votre équipe.

• Sur une échelle de 1 à 5, quelle est votre envie de développer votre empathie ? Qu’est-ce qui vous motive ? Quels sont vos freins ?
• Avec qui avez-vous envie de développer de l’empathie ? Quel 1er pas décidez-vous de faire ? Quand ?

Pour aller plus loin…

Je vous recommande la lecture des ouvrages suivants :

• L’empathie au cœur du jeu social de Serge Tisseron
• Plaidoyer pour l’altruisme de Matthieu Ricard
• Le manager intuitif de Meryem Le Saget

Photo by Sean MacEntee

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